20181017：仕事をワクワクして楽しむ
今日はお世話になってるお客さんのところへ。
そもそも僕のこともベンダーではなく、人として見てくれる。
その時点で凄く僕にとっては新鮮で嬉しかった。
その方からこんな言葉を頂いた。
・「お客さんでも関係者でも自分が受けてきたことを恩送りしたい。そんなの俺に返さなくていい。また下の人にやってくれ。」
・「人生のうちに仕事の時間が大半なんだから、楽しんでいいんだ。自分の人生やろ。」
・「やってみ。何とかするから大丈夫。」
・「自分が受けたいと思う研修、提案していいよ。そしてそれを受ければいいじゃん。」
こんなことを、受講者じゃなくて僕に対してお客さんから話してもらえたのが嬉しかった。
関西に来て初めて関係性ってこういうことかと感じられた。（その人は東京の人だけれども）
20181016:マネジメントの本質とは？
今日も連続で研修であった。講師はTKさん。
最も本質的なマネジメントとは、SL理論に基づく、「教える」「励ます」「任せる」「正す」の4つではないかと思う。
直接話す内容には変化はあるものの、この4つを部下の状態に合わせて実践していくことが本質であると感じた。
20181011：「対象層によるALのテーマ設定の違いについて」
本日は東北地方の案件のアテンドだった。
所感としては、悶々とした感じがする。
理由はテーマ設定の前提が、今まで経験してきた案件とは異なるからだ。
1:対象層によるテーマ設定の違い
1-1:私が今まで担当してきたのは管理職手前層の次世代リーダーが多かった。
1-2:しかし今回は、その更に下の層が対象層だ。
1-3:今までは次期管理職層が対象だった為、視座を上げるとなると、立場的にビジョンを設定する立場になる。
1-4:そうすると自然とテーマもwill基軸のテーマになる。（動き方も想いや志から逆算してファクトを取りにいくスタイルになる。）
1-5:しかし今回の場合は、視座を上げるとなってもビジョンを設定するのではなく、いかに効率的にテーマを実現できるか？という立場になり、must基軸のテーマに寄ってくる。
1-6:そうなると本人としてのモチベーションもそこまで高まらず、精神的にも厳しい状況になる。
1-7:そうするとPGの建て付けも自然と変わってきて、「主体性」などの言葉から「論理性」などに寄ってくる。
1-8:これでいいと言うなら別だが、本来目指ししていたものから、目的がズレていくのは危険だ。
1-9:この兆しが見えたら、直ぐに事務局と改めて目的と目標を握り直すべきだ。
1-10:そうしないと、提供者側の狙いと先方の狙いがズレてクレームを生じかねない。
常に事務局とか、どこに向かってるのか？の共通のビジョンを握っておくことが大事だ。
20181010：「Outcome指向の人材育成.etc」
本日はパートナーコンサルの方の勉強会という名の人材育成者としてのマインド醸成セッションがあった。
その中で特に印象に残ったことを記していく。
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1:input<output <outcome指向
1-1:我々の研修は受講者にとっては基本的にiuputの場
1-2:研修内外に問わずiuputしたことをoutputする場は当然仕組みにしていく必要がある
1-3:ただそれだけではなく本物のプロとしては、outputの結果のoutcomeまでを責任範囲として設計していく必要がある
1-4:その為の逆算思考でヒアリング時には、どんな成果を現場で求められるのか？を知る必要がある。（ある種のパフォーマンスコンサル的なやり方）
1-5:outcomeまで追って設計することで、コストから投資へと思考が切り替わる
1-6:そこで初めて提供者の価値を感じてもらえるようになる
2:胆力の醸成プロセス
2-1:志や想いが芽生える
2-2:その実現の為に新しいことにチャレンジする
2-3:新しいことは直ぐに上手くいかないので失敗する（修羅場経験）
2-4:修羅場を経験することで、志が更に磨かれる
2-5:志が磨かれることで、誰かを巻き込む必要が出てることを知る
2-5:誰かを巻き込むと自然と責任感や遣り抜く気持ちが芽生える
2-6:そこから胆力は芽生えてくる
3:その仕事の先に誰がいるか
3-1:人材育成会社の顧客は人事である
3-2:人事の顧客は受講者である
3-3:受講者の顧客は上司である（諸説あり）
3-4:上司の顧客は顧客の顧客である
4:ミドルポジションの視座と視点
4-1:経営者はビジョン、ミッションを策定する
4-2:ミドルポジションは策定されたものを理解することが求めらる
4-3:その理解したものをいかに実現させていくかを考えるのが大手企業のミドルでは多い
4-4:why思考は1人で100億稼ぐ力があるが、それを補うにはhow思考が1人1億稼ぐ必要がある
4-5:その結果3台目社長とかになると、志などは薄れてオペレーション思考になり、失敗しない人が評価される
4-6:それを防ぎ企業が永続的に存在する為にも、意図的にD&Iや新規事業に取り組むことが必要になる
4-7:その本質を知らずに世の中に流されて、言葉が先走ると何も根本的に課題は解決しない
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何だかんだ勉強になったことは多い。
変に目的に絞らずに、自ら機会を取りにいくことも必要なのかもしれない。
明日もがんばるか。
20181009：「何の為のアポで、何を聞くのか？」
今日は支社長のW氏から教えてもらった内容を記ます。
我が社でのアポの目的は、
「ヒアリングし、企画し、受注する」
というシンプルな流れである。
肝はいかに企画に辿り着けるかであると考える。企画に行けたら受注までの確度は格段に高くなる。
今までの経験上、企画に辿り着けない時は、
・ヒアリングで課題を握り切れていない時
・そのお客さんの為のオリジナルの企画書を作ろうとしない時
だと感じている。
特に2つ目は、お客さん毎に企画書を作ることで本気度が試される。
お客さんが本気になる為には、まずはこちら側から本気にならなきゃ響かない。
またその初期接点を作る時のヒアリング時には、
・なぜ、その課題に取り組む必要が出てきたのか？
・どのような姿を目指しているのか？
・なぜ目指しているところに到達できないのか？
を聞くことで、より深い与件を握ることができる。
その結果、別の案件でも繋がりを生み出すことができる。
なぜ？とソリューションを両方握る営業こそ、売らなくても自然と売れる営業になるやり方であると学んだ。
ps
今日は串カツが美味しかったなぁ。w/G木田さん
20181005：「一般職のキャリアを考える」
20181005：「一般職のキャリアを考える」
現在、多くの企業は研修施策の中にキャリア施策を取り入れている。
今日は主に一般職のキャリアについて考えてみる。
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ますは総合職の場合、キャリアを考えることは下記のような繋がりを持つだろうと考えられる。
1：総合職の場合
1-1：キャリアステップをする毎に給料も上がりやすい。
1-2：自分自身のキャリアステップと、業務の課題形成が繋がりやすい。
1-3：故にキャリア施策は業務の課題形成を支援する策としても捉えることができる。
1-4：よって会社としても投資の価値があると見なしてもらえやすい。
次に一般職の場合におけるキャリアの考えについて、下記2つの記事を基にして考察する。
「一般職30代、迫るキャリアの「賞味期限」どうすれば？ 日経woman」より
2：一般職の場合
2-1：前提として、業務内容はマネージャーが示した方針を着実に実行出来るかを求められる。（総合職が上で、一般職が下という構図が生まれる）
2-2：一般職は総合職と比べると、ステップアップのレンジがとてもゆっくりだし、評価制度もふわっとしていて、何を評価されているかも分からない
2-4：キャリアを考えども、何歳になってもやる業務は基本的に変わらない。
2-5：近年では総合職と一般職でやる業務に差があまりないこともある
2-6：「こんなに頑張っているのに何で評価されないんだろう」という気持ちになる
３：一般職から上司への意見
3-1：評価する上司が現場直属でないためか、「私はこんなにやっているのに、なぜ、こんなに評価が低いんだろう」と疑問に思うことがよくある（仮説：上司側も現場に出てない為、一般職のことを見れてないのでは？）
3-2：一般職だからと言って、雑用などの仕事は任せておけばいいと思っている人もいる
3-3：また期限などもギリギリのものを振られることもある
「一般職の未来は描けるか 2015年ワークス」より
4：一般職コース設立の歴史
4-1：一般職は、1986年の男女雇用機会均等法（以下、均等法）施行を契機に生まれた。
4-2：従来のような男性は基幹業務で女性は補助業務なのが当たり前、といった男女別雇用管理ができなくなった企業は、コース別管理を導入し総合職と一般職という職種による区分を設けた。
4-3：別コースを設けて自己選択させる機会を作ることで、働きたい人のみを総合職にエントリーさせることを目的とした。
4-4：一般職制度に影響を与えた出来事の１つが、バブル崩壊だ。
4-5：コスト削減を目的に一般職の新規採用を中止し、補助的業務を派遣スタッフに担わせる企業が現れた。
4-6：一方で、IT化によって事務作業が軽減されたため、一般職に高度な仕事を任せる企業もあった。
5：企業側の一般職に関する３つの問題意識
5-1：社歴の長い一般職のスキルと処遇が一致しない
5-1-1：入社したころは、「一般職は結婚すれば辞める」ケースが大半だったため、一
般職の報酬制度は年功的な設計にしていてもあまり問題がなかった。
5-1-2：「腰かけ」が前提なので、積極的な能力開発やジョブローテーションは行わず、定型的な業務・補助的業務のみを任せた。
5-1-3：だが、企業がワークライフバランス施策を充実させたり、社会が共働きを容認するようになった結果、結婚後も就労を継続する一般職が増えた。
5-1-4：同時期に成果主義が普及した影響で年齢による賃金上昇カーブは緩やかになったケースもあるが、ミスさえなければ平均的な評価を確保しやすい一般職の賃金は軒並み上がり続けた。
5-2：短時間勤務を長期間続け、熱意や責任感を失っている
5-2-1：彼女たちが変化を拒む背景には、入社時に定められていた一般職の職務領域に縛られていることや、企業が採用を抑制したために後輩に仕事を引き継げず、職務領域が固定化されてしまったことなどもありそうだ。
5-2-2：モチベーションの低さは、他の状況でも見られる。たとえば、企業が女性の活躍を促すために育児支援制度を充実させた結果、長期にわたり短時間勤務を続け、「ほどほどの仕事」で働き、いわゆる「ぶら下がり」社員になってしまっているケースもある。
5-2-3：あるいは、新卒採用再開直後に入社した一般職のなかには、「転勤がないだけで仕事内容は総合職と同じと聞いて入社したのに、アシスタント的な業務しか担当させてもらえない」と、熱意を失っている人もいる。
5-3：公平でないことに過敏
5-3-1：意欲のある社員にだけ、特別な仕事を任せようとすると、一般職女性の間に不協和音が起きやすい
5-3-2：とくに、短時間勤務で働く総合職に対する見方は厳しいですね。なぜ、自分より処遇が高い彼女たちの残務を代行しなくてはならないのか、と思うようで
6：解決策の方向性
6-1-1：スキルと処遇が一致していないというが、これは、一般職の人々のキャリア形成に積極的にかかわってこなかったために起こっている現象である。
6-1-2：なぜ積極的にかかわらなかったのか。それは、彼女たちは長期に働く人ではないという前提があったからだ。
6-1-3：そのため、どのように彼女たちの能力開発と職域拡大を実現し、資格等級や報酬テーブルをどうデザインするかという課題に、多くの企業が手を付けないまま現在に至っている。
6-2-1：モチベーションが低いという意見については、入社時点でのコミュニケーションからスタートして、時代とともに業務内容が変化するそのときどきでのコミュニケーションが不足していた面があることを指摘しておきたい。
6-2-2：「業務内容が変わった。これまでにあった仕事は消滅したり、減少したりする。だからあなたの担当職務を、このように変えてもらいたい」という丁寧なコミュニケーションを、都度する必要があったのだ。
6-2-3：女性社員どうしの「不公平」に過敏、という指摘に対しては、そもそもの役割定義が不明瞭だったことが原因だ。
７:期待と役割の再定義から始まる一般職の可能性の拓き方
7-1：実際にどのような仕事を任せられたのか、転勤に応じたのかなど、実績を評価し、それに見合った処遇で報いるほうがいいのではないでしょうか」（矢島氏）
7-2：そのうえで、現実問題としては、目安としての40代以上の一般職と、最近採用された一般職とで、マネジメントを変えるべき、というのが矢島氏の主張でもある。
7-3：40代以上の一般職女性たちに対しては、「これまでの経緯はいったん措いて、これから定年までを見据えてどのように働きたいのか、どのような変化なら受け入れられるのかを話し合う必要があります」（矢島氏）
7-4：異動や職域変更は必ずしも前提にされていなかったし、期待もされてこなかったと考えている彼女たちにとってハードルが高いのは当然だ。
7-5：「ひとりずつ個別に、これまでに培ってきたスキルと経験を評価し、今後の成長期待を示し、異動や役割変更に対する合意を得るという、丁寧な対応が必要です」（矢島氏）
7-5： また彼女たちが望むもう１つの要素は「良好な人間関係に恵まれた職場」である。必要とされていると感じられること、期待をかけてくれる人がいること、苦楽をともにする仲間がいること。これらが、彼女たちが「よりよく働く」ための日々の糧になる。
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・上記を踏まえ、一般職キャリア開発においては、入社した時代背景により、働く動機や意識が異なることを理解した上で、新しい期待と役割について再定義することが必要になる。
・再定義する際に重要となるのは、上司を含めた伝達側と一般職側の信頼関係である。日常の業務内容や、普段感じていることを理解していない人から期待などと言われても、それは一方的な押し付けであり、受け手側には拒絶反応を示してしまう。
・何かを期待する（=相手に何かを求める）ならば、まずは相手に何かメリットになることを提示することが必要だ。云わば、返報性の法則である。この人に言われたら、ちょっと頑張ってみようと思ってもらえるかどうかである。
・報酬や昇進は、そのメリットの一つであり、それが全てではないだろう。報酬や昇進はハーズバーグの衛星要因を満たすことであり、不満足ではないが満足でもない状態である。衛星要因を満たしただけでは不満足ではないが、満足でもない状態であり、一般職層の働き甲斐に繋がるとはまだ言い難い。
・満足度に引き上げるには、マズローの欲求段階説でいう所属（職場環境）と承認欲求（上司からの好意的なフィードバック）を満たしていくことが重要になる。
・承認欲求が満たされない状態では、willを追及する自己実現の欲求にたどり着けないだろう。（言い換えると承認欲求を満たすことで、人はwillを追及することができる）
・このテーマを扱うにあたり、表面的な「キャリア」という言葉に惑わされず、本質的にどこに目を向けるべきかを考えさせられる。
◆参考資料
・一般職30代、迫るキャリアの「賞味期限」どうすれば（日経womanより）
https://wol.nikkeibp.co.jp/atcl/column/15/011900046/082200081/?ST=mobile&P=4
・“一般職”の未来は描けるか（works131号より）
http://www.works-i.com/pdf/w131_2toku.pdf
